Какие точки зрения звучали на дискуссии по теме «Как сделать инновации в бизнесе неизбежными»?

Надо сказать, пока не удаётся понять что может сделать инновации неизбежными.

Дискуссии не было, был только рассказ на уровне прецедентов. Приводился пример Китая, когда инновационные предприятия, вывозя инновационную продукцию, не платят пошлины; им дают кредиты с минимальными процентами и т. д. Среди российских предприятий есть те, кому есть что рассказать, но такое ощущение, что пока для них тема о неизбежности инноваций больше имиджевая. А надо попробовать выделить принцип, почему у одних спрос на инновации есть, а у других — нет.

Я бы хотела попить кофе с парой человек и спросить, как у них получается делать инновации. Есть кейсы потрясающие — очень последовательные, со всей проблематикой, с честной фиксацией болевых точек. Хотелось бы их услышать.

Что для Вас является основным «центром тяжести», ключевым вопросом, который был затронут на панельной дискуссии?

Для меня таким "центром тяжести" стал факт, зафиксированный в выступлении Яна Владимировича Рязанцева из РВК, когда он сказал, что несмотря на 2000 сделанных для РВК презентаций проектов, ни одна из представленных идей не прошла. Думаю, что это просто отсутствие опыта среди разработчиков идеи. Они не хотят видеть, слышать и понимать инвесторов и предпринимателей. Это сложный момент. Они очень хорошо понимают свою идею, решение, разработку, но очень часто они не оценивают, есть ли спрос для этой прекрасной идеи. Это способность необходима, но ей обладают не все. По сути, это сервисная поддержка. Кто-то должен быть в команде бизнесменом, маркетологом, знать, что происходит с продуктами, которые они разрабатывают, измерять спрос, индексировать объём продажи на 5-й год и т. д. Сейчас это отсутствует.

На первой части панельной дискуссии «Инновации в бизнесе. Как их сделать неизбежными в России?» была представлена панорама взглядов на управление исследованиями и разработками в компаниях и продвижение инноваций в компаниях. Должна ли, с Вашей точки зрения, быть выстроена систематическая работа и специальная площадка, по обмену опытом управления исследованиями и разработками в компаниях?

Да, должна быть выстроена, но смотря, о чем мы говорим – о компаниях одной отрасли или разных отраслей.

Если мы говорим о компаниях одной отрасли, то в коммуникации между ними есть проблема, заключающаяся в том, что они являются конкурентами друг другу. Есть компании двух типов — компании, в которых R&D проводится внутри них и компании, которые являются потребителями продуктов.

Первые - это, в основном, те компании, для которых R&D — главное конкурентное преимущество. Например, здесь присутствующая АФК Система, в частности, они рассказывают про микроэлектронику. Есть Nokia Siemens Networks, которая сама делает свои разработки, потому что это её основное конкурентное преимущество. Её главные контрагенты здесь — это исследовательские центры, институты и т. д. Поэтому вряд ли она будет общаться со своими прямыми конкурентами в R&D.

Второй тип - компании, которые являются потребителями продуктов, заинтересованы в том, чтобы покупать новейшие технологии, но они не сами их разрабатывают, поскольку есть определенная сложившаяся структура отрасли. Например, металлургия или нефтяная промышленность.

Таким образом, есть компании, которые покупают технологии и компании, в которых проводятся исследования и разработки. И тогда обсуждение может проходить на этом стыке. Компании разных отраслей могут говорить только об общих подходах. Томский инновационный форум — хорошая площадка, где компании обсуждают подходы в управлении R&D, а не конкретные технологии.

Какое место в стратегии Вашей компании отведено инновациям?

«Сибэлектромотор», еще до объявления инновационного пути развития как единственно возможного пути развития России, уже давным-давно, а точнее, последние 5–6 лет, крайне интенсивно занимается внедрением инноваций. Это стало для нас повседневностью, имманентным состоянием. Я действительно глубоко убеждён в том, что конфликта между логикой бизнеса находящегося в конкурентной среде и логикой инновационного развития не существует.

Главным действенным мотивом инновационного развития для менеджмента и акционеров бизнеса является необходимость выдерживать высокую конкуренцию.

Существует некий миф об этом конфликте, о том, что сытый, самодостаточный, «заплывший жиром» бизнес отвергает инновации. Но это неправда. Это справедливо лишь к естественным монополиям и связанным с государством компаниям, которые являются частью рыночной среды, но находятся вне конкуренции. Потому что главным действенным мотивом инновационного развития для менеджмента и акционеров бизнеса является необходимость выдерживать высокую конкуренцию. Именно это движет мною, когда я занимаюсь сменой технологий, освоением абсолютно новых продуктовых линеек, внедрением новых софтверных решений, меняю жизненный цикл продукции, инфраструктуру компании и т. д. Желание получить качественное конкурентное преимущество, повысить эффективность бизнеса и капитализацию компании заставляет внедрять инновации. Никаких других мотивов для инновационного развития компании быть не может. Я трачу деньги, потому что хочу быть лучшим — это и есть истинный мотив. Поэтому я считаю, что проблема — в конфликте государства и бизнеса, а не инноваций и бизнеса.

В чем, на Ваш взгляд, заключается конфликт государства и бизнеса?

Государство ответственно за создание благоприятного инвестиционного климата. Что такое инвестиционный климат? Это доступность денег и стабильность правового поля. Для частного инвестора, по большому счету, инвестиционный климат — это вопрос веры: получится или не получится, потеряю или не потеряю. Инвестор анализирует стабильность экономико-политической системы, и множество других факторов и понимает, что инвестировать в России очень рискованно. И бизнес от этого страдает. Но именно государство отвечает за благоприятный инвестиционный климат на той или иной территории. Вот это и есть конфликт бизнеса и государства. На мой взгляд, это по-настоящему актуальная проблема.

Второй аспект конфликта бизнеса и государства — в неготовности государственных компаний к инновационным решениям. Инновации двигаются конкуренцией, а государственные компании ограничены от конкуренции целым рядом специализированных процедур: аккредитацией, лицензированием, ведомственной сертификацией. Существует также череда «коррупционных кордонов», которые сложно пройти. Поэтому у этих субъектов рынка нет конкуренции, и, соответственно, нет мотивов заниматься инновациями. А без них наша техника так и будет оставаться устаревшей. Горько осознавать, но за последние 6 лет Сибэлектромотор не приобрел ни одной единицы российского оборудования. Потому что зарубежный уровень оборудования совершенно иной. Приведу пример — я сейчас получаю лицензию на атомные двигатели, и, в общем случае, трачу около 100 тыс. рублей на каждую лицензию. Дальше я должен получить соответствующие документы для своих специалистов, подтверждающие то, что они могут производить атомные двигатели. А атомные двигатели от неатомных, по сути, не отличаются ничем. Но один с документом, а другой — без документа. И еще минимум 500 тыс. на каждый вид двигателя я заплачу за специальную аттестацию в сертификационном центре в Москве!

Как внедрение инноваций обеспечивает повышение конкурентоспособности Сибэлектромотора?

Для внедрения инноваций в нашей компании создан конструкторско-технологический центр, русский аналог англоязычному «R&D — центру». Если говорить о конкретных цифрах, то наша компания за период с 2004 по 2010 год вложила в развитие бизнеса около 1 миллиарда рублей.

Мы виртуализировали разработку электромоторов и сократили цикл разработки с 12–16 до 6–7 месяцев. В этом — повышение нашей конкурентоспособности.

Нами был приобретен очень современный софт для 3D-проектирования. В результате сегодня мы полностью виртуализировали все наши электромоторы. Мы создаём отдельные элементы моделей этих моторчиков, складываем их с помощью компьютерной 3D-сборки, моделируем различные процессы, раскладываем на отдельные элементы и даём команду нужным станкам делать те или иные детали. Что это, если не инновация в разработке продукта? Мы сократили цикл разработки с 12–16 до 6–7 месяцев. Теперь за 6 месяцев мы можем сделать абсолютно новый электродвигатель с десятками единиц технологической оснастки. В этом — повышение нашей конкурентоспособности.

Какие требования сегодня предъявляет развивающаяся компания к своим сотрудникам?

Работая с людьми в своей компании, я столкнулся с наследием СССР, где вся инженерно-конструкторская школа была ориентирована на одно — сделать любой ценой, а маркетинговый аспект полностью отсутствовал. Инженеры делают продукт с самыми лучшими качествами, но при этом очень дорогой. Например, проектируется технологическая оснастка для того или иного процесса, но делается она зачем-то с 20-кратным запасом надёжности. Соответственно и стоить она будет огромных денег. Она переживет нас, наших внуков и правнуков. Мне не нужна такая оснастка. Мне нужна оснастка, которая проживет 10 лет, а потом я её перестану использовать вместе со всем типорядом изделий, для которых она предназначена. К сожалению, только единицы конструкторов имеют привитое рыночное чутьё. Это большая проблема, если говорить о кадрах, необходимых для качественного скачка.

А как Вы оцениваете уровень молодых специалистов, приходящих к вам в компанию?

В основном моя удовлетворенность низкая, где-то на троечку. Очень редко бывает средняя удовлетворённость. Когда ректор томского политехнического университета Петр Чубик однажды спросил меня, какие навыки необходимо ставить студентам, что дополнительно преподавать, я громко сказал — родной язык. И он меня понял. Уровень гуманитарной культуры современных выпускников просто ужасающий. У меня работает 993 человека, но из них грамотно вести деловую переписку, написать коммерческое предложение, вербализовать свою мысль способны единицы. Люди, которые имеют 2 высших образования, делают орфографические ошибки в каждом втором слове. Для меня это трагедия, потому что в итоге всю деловую внешнюю переписку с властью, налоговиками, в компании ведут два человека, генеральный директор и его первый заместитель.

Второй момент — инженерные специальности. По ним я сегодня тоже наблюдаю колоссальный пробел. Многие выпускники томских инженерных вузов сегодня не владеют навыками 3D черчения, так как они изучали 2D, AutoCAD. На Сибэлектромоторе в AutoCAD не чертит уже никто, всё чертится в объёме, в моделях. А они этого не умеют, приходят и начинают учиться. Но я — не вуз, я — завод, бизнес, который хочет зарабатывать деньги. А я вынужден их учить.

Как Вы считаете, с чем связаны проблемы подготовки инженеров сегодня?

Существует разрыв между старой инженерной школой и современным инженерным образованием. Чем была хороша старая инженерная школа? Тем, что давала методологию получения знания. Человек понимал, как пользоваться библиотекой, как каталогизировать информацию, как её оформлять и т. д. Сейчас новая инженерная школа не даёт фундаментальной методологии, но при этом не дает и узкопрофильных знаний. Раньше специалисты приходили совершенно «сырые», но они были быстро обучаемы. Сейчас они медленно обучаемы, и при этом не являются специалистами. Это касается всех: и программистов, и экономистов, и электромашинников и т. д. Меня это чрезвычайно беспокоит, и я об этом говорил с ректорами томских вузов.

Старая инженерная школа давала методологию получения знания. Новая инженерная школа не даёт фундаментальной методологии, но при этом не дает и узкопрофильных знаний.

Сейчас в большом объеме выпускают экономистов и юристов, с большим количеством модных сертификатов, а начинаешь разбираться, и человек, например, с дипломом менеджера-международника не знает азов российского таможенного права, элементарного свода международных торговых терминов. Как я могу такого человека взять в отдел внешних экономических связей?

Принудить к инновациям может только необходимость, нужда. А она рождается, когда ты начинаешь проигрывать на конкурентном поле.

Это всё показывает отставание государства как держателя высшей школы. Государство всё время декларирует, а потом очень медленно внедряет. Это самая большая проблема. Государство всё время пытается регулировать, но в итоге делает часто еще хуже. Сейчас проводится общероссийская операция по принуждению к инновациям, но это же ерунда. Принудить к инновациям может только необходимость, нужда. А она рождается, когда ты начинаешь проигрывать на конкурентном поле.

Интервью для сайта XIII Томского инновационного форума взяла: Лиана Кобзева, Институт инноватики ТУСУРа

Алексей Михайлович, на чем необходимо акцентировать внимание при обсуждении инновационной экономики и внедрения инноваций?

В инновационной экономике нет гарантий получения бизнес-эффекта, поскольку инновация – это внедрение чего-то нового, аналогов которому либо совсем нет, либо есть, но они существенно уступают. Любые инновации с точки зрения финансов достаточно рисковые по своей сути. Обсуждая инновации и внедрение новых продуктов и технологий нужно обращать внимание и на источники финансирования. Кроме самой инновационной идеи должны быть люди, готовые эту идею продвигать и должны быть источники финансирования, чтобы эти инновации развивать.

Для крупных корпораций основной источник финансирования инноваций – это собственные средства. Как правило, крупные корпорации для разработки новых решений могут организовать R&D-центр. Например, на территории особой экономической зоны в г.Томске компания «СИБУР» построила центр исследований и разработок, который разрабатывает новые химические технологии для оптимизации существующего производства, минимизации издержек и т.д. Это путь, которым могут идти крупные корпорации.

Зачастую инновации в нашем общественном сознании соотносятся не с крупными корпорациями, потому что, как правило, они либо монополисты на рынке, либо близки к этому состоянию, а с людьми, которые не обладают достаточными финансами для того, чтобы за счёт собственных средств развивать те или иные рисковые проекты.

Чтобы инновации стали массовым элементом, необходимо обратить внимание на три ключевых фактора. Первый – идея, второй – источники финансирования, и третий – рынок сбыта.

Если говорить об источниках финансирования, то с чем мы сталкиваемся в Томске? У нас достаточно много креативных людей, у нас научный город, много научных идей, которые могли бы дать экономический эффект. Но мы же говорим об инновациях применительно к бизнесу, поэтому необходимо делить фундаментальную науку и инновации. Фундаментальные исследования финансируются сегодня государством. А вот в инновации прямого государственного финансирования быть не должно. Для этого нужны специализированные институты, которые оценивают перспективность проектов с точки зрения коммерческого потенциала идеи и возможности реализации продукта или технологии, которая будет создана в инновационном проекте.

Инновации нельзя ориентировать на бюджетные деньги, только бизнес и свободный рынок должны потреблять инновации, тогда они будут конкурентоспособными.

Чтобы инновации стали массовым элементом, необходимо обратить внимание на три ключевых фактора. Первый – идея, второй – источники финансирования, и третий – рынок сбыта. Кто купит то, что ты будешь производить? Ты разработал технологию, куда ты будешь её продавать? Если говорить о внешних рынках, то не секрет, что к России есть достаточно настороженное отношение. Если говорить о внутренних рынках, то проблема заключается в том, что потенциальные потребители инновационных идей не хотят их покупать, они традиционны в своих технологиях и понимании: у нас всё есть, нам ничего не надо, а если нам что-то надо, то мы закажем оборудование на Западе, привезём технологии. И на Комиссии по модернизации это неоднократно звучит – как сделать так, чтобы внутренний рынок потреблял инновационные идеи.

Таким образом, принципиальным вопросом становится не разработка новых продуктов и технологий, а запросы со стороны потребления?

Рынок должен дать заказ, указать на определенные продукты и технологии, которые нужно разрабатывать инноваторам. Работающие по определенным направлениям инноваторы, в свою очередь, должны предложить свои идеи и проекты.

Крупные корпорации, например, РЖД не создают свои исследовательские отделы. Они готовы покупать новые решения. Согласно этой логике инноваторам необходимо разработать продукт или технологию за свой счет, а компания купит. Это нормально. Инновации нельзя ориентировать на бюджетные деньги, только бизнес и свободный рынок должны потреблять инновации, тогда они будут конкурентоспособными.

В инженерном центре на Южной площадке томской особой экономической зоны создаются биомедицинский, аппаратно-программный, приборостроительный кластеры, а также кластер наномодифицированных материалов. Почему были выбраны именно эти кластеры?

Эти кластеры были выбраны не государственными чиновниками, и даже не сотрудниками госкорпораций. Они были выделены на основе аналитики, сделанной независимыми частными бизнесменами, которые готовы в эти кластеры вкладывать собственные деньги. Выделены наиболее перспективные направления с точки зрения развития кластера. Кластеры будут в большей степени относиться к профилю «нано», поскольку посевной фонд создаётся совместно с Роснано.

В выступлениях руководителей области звучит идея о том, что Томск может стать территорией R&D-центров. Какие сегодня есть модели R&D-центров и требования к территории с этой точки зрения?

Есть две модели R&D-центров. Первая – независимый R&D-центр, и вторая модель – создание крупной корпорацией своего R&D-центра. В той и другой модели есть свои преимущества и свои недостатки. Если говорить о корпоративном R&D-центре, то, по сути дела, корпорация формирует заказ и предоставляет финансирование, а R&D-центр генерирует новые решения. Узкоспециализированные центры не всегда являются эффективной моделью, поскольку все решения этого центра покупаются корпорацией.

Независимые R&D-центры более конкурентоспособны, чем корпоративные, но нужно понимать российскую особенность - рынка потребления решений R&D-центров сегодня нет.

Ранее в мире создавались корпоративные R&D-центры, потом появилась модель независимых, когда центр обладает набором квалифицированного персонала, необходимым оборудованием для тех или иных исследовательских работ, и он либо получает заказы, либо создает новые решения и продаёт независимым от него пользователям. Здесь, действительно, можно купить то, что тебе нужно, а не то, что тебе дадут. И в моём понимании независимые R&D-центры более конкурентоспособны, но нужно понимать российскую особенность - рынка потребления решений R&D-центров сегодня нет. Был бы покупатель, эта идея бы тиражировалась с большим успехом в России так, как происходит в мире. Крупные международные корпорации не имеют научных подразделений. Для них это обременение с не очень хорошим, в длительной перспективе, результатом.

Связана ли модель независимых частных R&D-центров с большим риском?

На сегодняшний день риски, связанные с созданием таких R&D-центров очень большие. Потому что у нас есть R&D-центр СИБУРа, порядка 1,7 млрд. рублей вложено в его организацию и нужно понимать, что эти вложения должны окупиться. Всё-таки это бизнес-процессы, а конечный результат любого бизнес-процесса – получение прибыли. Бизнес может быть ориентирован только на получение прибыли, работая в рамках действующего законодательства и общепринятых моральных принципов. И это правильно. Поэтому частный бизнес не пойдет на то, чтобы вложить 1,7 млрд. в независимый R&D-центр и не получить рынка сбыта своей наукоёмкой продукции.

Интервью для сайта XIII Томского инновационного форума взяла: Лиана Кобзева, Институт инноватики ТУСУРа